Marketingstrategie in 90 Tagen: Die Entscheidungen hinter dem Wachstum

„Wir brauchen eine neue Kampagne.“ Ein Satz, mit dem viel Arbeit beginnen kann. Eine neue Idee, ein anderes Format, zusätzliche Kanäle. Die entscheidende Frage steckt allerdings schon im Briefing: Welche Veränderung soll das alles bewirken?

Vielleicht muss die Marke bei mehr Menschen überhaupt in Betracht kommen. Vielleicht fehlt dem Angebot ein überzeugender Unterschied. Vielleicht ist die Nachfrage vorhanden, doch der Kauf wirkt kompliziert oder riskant. Hinter ähnlichen Briefings können sehr unterschiedliche Aufgaben stehen.

Strategisches Marketing verbindet eine Vorstellung davon, warum Kunden sich entscheiden, mit einer begründeten Wahl, wo das Unternehmen investieren sollte. Dafür braucht es Beobachtung, kreative Vorstellungskraft und die Bereitschaft, Annahmen zu überprüfen.

90 Tage sind ein brauchbarer Rahmen, um diese Arbeit zu organisieren: eine Diagnose schärfen, eine strategische Wette formulieren und erste Konsequenzen umsetzen. Die folgenden sechs Entscheidungen helfen dabei. Der Zeitplan am Ende übersetzt sie in einen konkreten Arbeitsablauf.

Die 90-Tage-Perspektive und mehrere strategische Impulse gehen auf Joanna Wiebes Video „I’ll Show You How To Think Like a Marketing Genius“ zurück. Wir entwickeln diese Anregungen für das Zusammenspiel von Markenstrategie, Kreation und Umsetzung weiter und ergänzen sie um zusätzliche Quellen und eigene Beispiele.

1. Welches Problem verdient jetzt unsere Aufmerksamkeit?

Wenn der Umsatz hinter den Erwartungen bleibt, stehen schnell viele mögliche Maßnahmen im Raum. Mehr Reichweite. Ein neuer Shop. Ein anderes Angebot. Ein zusätzlicher Vertriebskanal. Jede davon kann sinnvoll sein. Welche davon zuerst kommt, hängt davon ab, was das Wachstum gerade begrenzt.

Einen nützlichen Ausgangspunkt liefert das Engpassdenken aus Eliyahu Goldratts Theory of Constraints: Ziele und Begrenzungen des gesamten Systems betrachten, um Verbesserungen gezielt auszurichten. Einordnung bei TOCICO.

Für die Marketingpraxis leiten wir daraus ab: Bevor ihr an einer einzelnen Kennzahl arbeitet, untersucht ihre Verbindung zum Geschäftsziel. Hohe Abbruchraten können beispielsweise auf unpassende Besucher, fehlende Informationen oder technische Probleme hindeuten. Die gleiche Kennzahl kann unterschiedliche Ursachen haben.

Ein fiktives Beispiel: Ein Anbieter technischer Lösungen bekommt viele Produktanfragen, aber wenige davon werden zu Projekten. Vertrieb und Marketing entdecken, dass Interessenten regelmäßig beim Thema Einführung zögern. Der mögliche Engpass liegt damit bei der Frage, wie ein Wechsel im laufenden Betrieb gelingen kann.

Die Konsequenz könnte ein klar abgegrenzter Einstieg sein: mit Voraussetzungen, Verantwortlichkeiten und einem nachvollziehbaren Ablauf. Ob diese Veränderung tatsächlich hilft, muss sich erst zeigen.

Eine belastbare Diagnose hält drei Dinge auseinander: Was beobachten wir? Wie erklären wir es? Was würde diese Erklärung widerlegen? Quantifiziert auch die Bedeutung des Problems, soweit die Daten reichen. So können alle Beteiligten nachvollziehen, warum die Aufgabe Priorität verdient.

2. Welchen Fortschritt wollen Kunden erreichen – und was hält sie zurück?

Eine attraktive Lösung kann lange ungekauft bleiben. Zwischen Interesse und Entscheidung liegen Gewohnheiten, Unsicherheit und die Frage, ob sich eine Veränderung im eigenen Alltag bewältigen lässt.

Der Ansatz Jobs to Be Done betrachtet den Fortschritt, den Menschen in einer konkreten Situation erreichen wollen. Funktionale, soziale und emotionale Beweggründe gehören dabei zusammen. Christensen Institute: Jobs to Be Done.

Anschaulich wird das in einem vom Institut beschriebenen Fall: Bob Moesta untersuchte, warum Interessenten neue Eigentumswohnungen im Raum Detroit besichtigten, aber selten kauften. In Gesprächen tauchte immer wieder der bisherige Esstisch auf. Er stand für Familie und Erinnerungen; die ungeklärte Zukunft vertrauter Dinge erschwerte den Umzug. Der Anbieter passte daraufhin das Angebot an – unter anderem mit größeren Essbereichen, Umzugsunterstützung und Lagerraum. Der dokumentierte Wohnungsfall.

Für die eigene Arbeit ergeben sich daraus vier Fragen: Was macht den heutigen Zustand unbefriedigend? Was zieht Menschen zur neuen Lösung? Was macht ihnen Sorgen? Und was hält sie beim Vertrauten?

Sprecht über konkrete Kaufverläufe: den ersten Anlass, geprüfte Alternativen, das letzte Zögern und den Moment der Entscheidung. Bezieht auch verlorene oder vertagte Käufe ein. Eine kleine Interviewrunde liefert Ansatzpunkte; wie verbreitet ein Motiv ist, braucht weitere Prüfung.

Bei unserem fiktiven Anbieter könnte daraus die Aufgabe entstehen, den Wechsel planbar zu machen. Das betrifft die Positionierung ebenso wie Leistungsumfang, Projektbelege und Beratung. Kundenverständnis kann das Angebot selbst verändern.

3. Auf welche Annahme setzen wir Zeit und Budget?

Erkenntnisse werden strategisch, sobald daraus eine Wahl folgt. Dafür lohnt zunächst der Blick auf vorhandene Erfolge: Welche Kundenbeziehung, welcher Inhalt oder welches Angebot funktioniert bereits besonders gut?

Prüft ungewöhnlich gute Ergebnisse auf ihren Kontext. War die Kundensituation anders? Gab es einen besonderen Anlass, ein stärkeres Angebot oder Unterstützung durch den Vertrieb? Ein Ausreißer ist ein Anlass zum Nachforschen. Ob sich sein Muster wiederholen lässt, ist die nächste Frage.

Daraus entstehen drei Möglichkeiten: Bewährtes ausweiten, eine bestehende Lösung verbessern oder etwas Neues erproben. Die Gewichtung hängt von Potenzial, Aufwand und Unsicherheit ab. Auch wenn das Tagesgeschäft funktioniert, kann ein begrenzter neuer Versuch sinnvoll sein.

Eine strategische Wette macht die zugrunde liegende Annahme ausdrücklich. Sie könnte in unserem Beispiel so lauten:

„Wir vermuten, dass passende Interessenten den Einführungsaufwand überschätzen. Deshalb erproben wir einen klar beschriebenen Einstieg mit transparenten Voraussetzungen. Wir prüfen, ob mehr dieser Interessenten ein qualifiziertes Projektgespräch beginnen und wie sich die Gespräche anschließend entwickeln.“

Dollar Shave Club zeigt, wie weit eine solche Überlegung reichen kann. Unilever stellte 2016 bei der Beschreibung des Unternehmens das Abo-Modell, den direkten Kundenzugang und die eigene Technologie heraus. Dahinter stand eine Verbindung aus Angebot, Vertrieb und Kundenbeziehung. Unilever-Präsentation von 2016.

Zur Geschichte gehört allerdings auch: Im Geschäftsbericht 2021 erklärte Unilever, Dollar Shave Club habe die Erwartungen nicht erfüllt, hauptsächlich wegen veränderter wirtschaftlicher Bedingungen des Direct-to-Consumer-Modells. Unilever-Geschäftsbericht 2021.

Unsere Schlussfolgerung daraus: Eine überzeugende strategische Wette braucht Bedingungen, unter denen sie trägt – und Kriterien dafür, wann sie neu bewertet werden muss. Legt deshalb Umfang, Budget, Verantwortliche und Überprüfungstermin gemeinsam fest.

4. Welche Idee gibt der Marke eine erkennbare Richtung?

Eine Hypothese erklärt, welches Verhalten ihr verändern wollt. Die kreative Aufgabe besteht darin, daraus eine Idee zu entwickeln, die Menschen interessiert und die sie mit eurer Marke verbinden können.

Snickers liefert dafür ein anschauliches Beispiel. Die Leitidee „You’re Not You When You’re Hungry“ macht Hunger über verändertes Verhalten erzählbar. Mit „Hungry Skies“ übertrug die Marke diesen Gedanken 2024 auf Situationen rund ums Fliegen. Mars beschrieb dabei eine Umsetzung über Werbung und Kontakte im Flughafenumfeld. Mars zur Kampagne „Hungry Skies“.

Daran lässt sich erkennen, was eine tragfähige Leitidee leisten kann: Sie eröffnet verschiedene Geschichten, die auf demselben Gedanken beruhen. Neue Situationen liefern neue Ausführungen; die Verbindung zur Marke bleibt erkennbar.

Für eure eigene Idee helfen drei Prüfungen:

• Relevanz: Trifft sie eine Situation oder Spannung, die Kunden wiedererkennen?
• Glaubwürdigkeit: Kann die Marke ihr Versprechen durch Angebot und Erfahrung einlösen?
• Gestaltungsspielraum: Lassen sich daraus unterschiedliche Inhalte und Erlebnisse entwickeln?

Unser fiktiver Anbieter könnte den Standpunkt einnehmen: „Fortschritt muss im laufenden Betrieb möglich sein.“ Daraus lassen sich eine verständliche Sprache, konkrete Projektgeschichten und ein schrittweises Einstiegsangebot entwickeln. Der Standpunkt wird belastbar, wenn das Unternehmen diesen Anspruch tatsächlich erfüllt.

Für diesen Zusammenhang steht unser Verständnis von Creative Engineering: Strategische Entscheidung, kreative Idee und technische Umsetzung werden gemeinsam entwickelt. Wenn die Marke einen einfachen Einstieg verspricht, gehören auch die Gestaltung dieses Einstiegs und seine Funktionsfähigkeit zur Aufgabe.

5. Welche Wirkung erwarten wir – und in welchem Zeitraum?

Eine Kampagne kann Interesse auslösen, Wiedererkennung aufbauen oder vorhandene Nachfrage in Käufe überführen. Diese Aufgaben benötigen unterschiedliche Betrachtungszeiträume und Messgrößen.

Les Binet und Peter Field untersuchen in ihrer Arbeit die Verbindung von langfristigem Markenaufbau und kurzfristiger Aktivierung. Ihre Forschung berücksichtigt auch, wie sich der geeignete Mix mit Marke und Kontext verändert. Eine pauschale Budgetquote lässt sich daraus für ein einzelnes Unternehmen nicht ungeprüft übernehmen. Forschungsübersicht der IPA.

Plant deshalb ausdrücklich, welchen Beitrag eine Maßnahme leisten soll. Dazu gehört auch, Markenarbeit einen angemessenen Beobachtungszeitraum zu geben. Eine Entscheidung anhand kurzfristiger Anfragen beantwortet nur einen Teil der Frage nach ihrer Wirkung.

Auch Klicks, Videoaufrufe und Formularstarts können nützlich sein. Entscheidend ist, welche Frage sie beantworten. Mehr Anfragen sind beispielsweise dann hilfreich, wenn Qualität und Bearbeitbarkeit mitwachsen.

Legt Ausgangswerte und Bewertungskriterien vor dem Versuch fest. Nutzt, wo sinnvoll und bei ausreichendem Volumen möglich, eine Kontrollvariante. Bei kleinen Fallzahlen helfen Gespräche und Nutzungstests, Erklärungen einzugrenzen. Ein beobachteter Anstieg allein belegt noch keine zusätzliche Wirkung der Maßnahme.

6. Welche nächste Entscheidung können wir verantworten?

Am Ende eines Arbeitszyklus braucht es eine Empfehlung, die Beobachtungen und Urteil nachvollziehbar verbindet. Sie sollte benennen, was sich verändert hat, welche Erklärung plausibel ist und wo Unsicherheit bleibt.

Eine solche Empfehlung könnte im fiktiven Beispiel lauten: „Wir übertragen das Einstiegsangebot auf eine zweite Produktgruppe. Die bisherigen Gespräche sprechen dafür, dass die Voraussetzungen besser verstanden werden. Für eine Aussage über die Abschlussquote ist es noch zu früh; deshalb begrenzen wir die nächste Ausweitung und prüfen nach einem vollständigen Vertriebszyklus erneut.“

Haltet andere geprüfte Wege und die Gründe für eure Auswahl fest. So bleibt die Entscheidung verständlich, auch wenn sich später Rahmenbedingungen ändern.

Aus jedem Versuch entsteht außerdem Wissen für die nächste Aufgabe. Dokumentiert die Ausgangssituation, eure Annahme, die Umsetzung, die Beobachtungen und die Grenzen der Übertragbarkeit. Damit bekommt das nächste Briefing eine bessere Grundlage.

KI kann helfen, freigegebene Gesprächsnotizen zu strukturieren, Muster zur Prüfung vorzuschlagen und unterschiedliche kreative Ansätze auszuarbeiten. Der Qualitätsgewinn entsteht dann, wenn diese Unterstützung zu besser vorbereiteten Entscheidungen und sorgfältiger geprüften Ideen führt. Die Verantwortung für Konzept und Qualität liegt bei uns.

So wird daraus ein Arbeitsplan für 90 Tage

Die sechs Entscheidungen lassen sich in einen gemeinsamen Arbeitsrhythmus übersetzen. Dieser Plan ist ein Vorschlag; Aufgaben können sich überschneiden, und erste Tests sollten beginnen, sobald Frage, Umsetzung und Messung ausreichend vorbereitet sind.

Ein sinnvoller Abschluss nach 90 Tagen sind erste umgesetzte Veränderungen und eine begründete Entscheidung darüber, wie es weitergeht. Ob bereits ein Geschäftseffekt messbar ist, hängt auch von Kaufzyklen und Datenvolumen ab. Die langfristige Arbeit an Marke und Nachfrage setzt sich fort.

Welche strategische Entscheidung würde euer Marketing jetzt voranbringen?

Bei Davies Meyer verbinden wir Kundenverständnis und Markenstrategie mit Kreation, Content, UX, Technologie und Data. Gemeinsam mit euch schärfen wir die Aufgabe, entwickeln die passende Idee und schaffen die Voraussetzungen, um ihre Wirkung zu beurteilen.

Marketingstrategie und nächste Schritte besprechen

Zur Vertiefung: Markendifferenzierung: Warum Kunden gerade dich wählen und Creative Engine: Wie gute Werbung skalierbar wird.